3.2 借船出海，搶灘國際市場

　　TCL在神話般地創造輝煌的同時，也隱藏了內憂外患。2002年后，不管是彩電市場還是手機市場，競爭模式發生了突變，進入了技術創新競爭的新階段。

　　多輪價格戰使國內彩電市場的利潤空間大大壓縮，市場格局出現分化，彩電產品的升級換代速度有所加快。以渠道和外觀制勝的TCL手機競爭模式也在消費者越加理智的消費習慣中失去了往日的光環。TCL手機銷售數量開始下滑，毛利率降低。

　　利潤的縮小，市場的飽和，技術創新的壓力，促使TCL集團把目光聚焦國外市場。

　　早在1999年，TCL就走出了跨國戰略第一步，在越南開設其第一家境外彩電生產基地。初次的海外建廠令人新鮮，但經驗的不足讓TCL傷透了腦筋，直到2001年底.越南項目才終于盈虧平衡。

　　這種選擇在欠發達國家建廠、做品牌，步履不乏穩健，但投資回收周期較長0所以，再走出國門時，TCL就改變了策略。

　　2002年9月，TCL以820萬歐元全資收購了德國施耐德(Schneider)公司，是TCL推進國際化經營過程的一個重要里程碑。這次收購創造了中國在歐盟地區投資的生產性項目最高紀錄。施耐德公司年產彩電100萬臺，其銷售市場主要集中在德國、英國和西班牙，在歐洲擁有頗為暢通的銷售渠道。

　　從2003年起，TCL集團全球化步伐邁出得更加大膽，更加迫切。

　　2003年7月，TCL大約只花幾百萬美元，就間接全資收購了美國Go vedio公司，從而擁有一個經銷錄像機、DVD等視像產品年銷售額約2億多美元的渠道公司。

　　同年11月，與法國湯姆遜( Thomson )集團及TCL國際控股有限公司(以下簡稱“TCL國際”)訂立了一份關于共同設立從事電視和DVD業務的合資公司的具有法律約束力的備忘錄。2004年1月，TCL國際與法國湯姆遜公司在香港宣布成立TCL-湯姆遜電子公司(以下簡稱“TTE”)，總部位于深圳，共同開發、生產銷售彩電以及相關產品和服務。TCL集團把其在中國內地、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷咨網絡等業務投入合資公司;而湯姆遜則將投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國等國的彩電生產廠房、所有的銷售業務以及所有彩電及DVD的研發中心。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜公司分別擁有67%和33%的股權。雙方此次涉及的總資產規模達到4.7億歐元，新合資公司彩電年總銷量將達到1 800萬臺，成為全球最大彩電企業。新的TTE公司將在全球擁有6個盈利中心、6個研發中心和10個生產基地。全球銷售網絡網點超過2萬個，員工總數達到2.9萬人。同年8月，TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。

　　在TCL集團收購湯姆遜的同時，也在手機市場尋求合適的機會，以期做大做強。

　　阿爾卡特在中國市場的表現一直不如意，雖然進入中國市場20年，2003年手機銷量只占國內銷量0.4%的市場份額。手機業務連續4年徘徊于虧損邊緣的事實使得“剝離”手機業務成為阿爾卡特的唯一選擇。阿爾卡特首席執行官塞格·特奇拉克(Serge Tchuruk)在2003年10月就曾經公開表示:“阿爾卡特將為手機部門尋找新的合作伙伴。”

　　而TCL集團為了提高手機業務核心競爭力，也早早地瞄上了阿爾卡特。事實上，早在2004年初TCL集團換股的公告中就出現了收購的跡象，對募資去向的說明十分暖昧—“兼并收購一至兩家國內外與本集團主導產業相關的企業，通過獲得協同效應，改善兼并收購對象的管理取得效益。”

　　一方急于嫁人，一方得隴望蜀。

　　很快就在4月份，TCL集團下屬子公司TCL移動與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司TTA。總投資達1億歐元，其中TCL移動以55%的股份控股，阿爾卡特占其余的45%股份。

　　TTA公司自2004年9月開始運營以來，相對于2004年末資產總額和凈資產數量，2005年第一季度末資產總額下降了21%，凈資產下降了47%，虧損增加了33%。為了加快手機業務整合，TCL集團再次進行收購。2005年5月，其下屬控股公司TCL通訊科技控股有限公司(以下簡稱“TCL通訊”)收購阿爾卡特持有TTA公司45%的股權，TTA公司變成TCL通訊的全資子公司。