3.5收購的代價(jià)

　　環(huán)境的多變，競爭的殘酷，整合的復(fù)雜，將近一年半的合資運(yùn)營結(jié)果擊碎了TCL集團(tuán)進(jìn)軍海外原本樂觀的夢想。

　　“成功與否很難在短期內(nèi)用某個(gè)時(shí)點(diǎn)來衡量，正如結(jié)婚成功并不等于婚姻成功。”全國工商聯(lián)公會(huì)會(huì)長、萬盟投資管理公司螢事長王巍表示，所謂“婚姻”成功不僅包括要將目標(biāo)企業(yè)收入囊中，還包括以后對被企業(yè)的整合，最后達(dá)到盈利的目的。

　　TCL集團(tuán)未來的整合道路依然漫長。

　　3. 5. 1 成果有限

　　如前所述，TCL集團(tuán)進(jìn)軍海外很大程度上是迫于國內(nèi)競爭的壓力，因?yàn)榧译姾屯ㄓ嵉刃袠I(yè)的國內(nèi)利潤已經(jīng)越來越薄。為此，TCL以承受整合期內(nèi)湯姆遜與阿爾卡特的持續(xù)性巨額虧損為代價(jià)，使彩電和手機(jī)兩個(gè)重要產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了歐美主流市場，TCL亦從一家區(qū)域性企業(yè)躋身為一家跨國公司。所以從一開始，TCL的海外收購，就抱著獲得技術(shù)與海外銷售渠道的明確目的。

　　在技術(shù)方面，TCL與湯姆遜的合資公司沒有取得多少優(yōu)勢，TCL所獲得的大多只是過時(shí)技術(shù)。TCL獲得了湯姆遜的研發(fā)機(jī)構(gòu)，但要想使用湯姆遜在傳統(tǒng)CRT彩電領(lǐng)域所掌握的34000多項(xiàng)專利，TCL還必須出錢購買。2004年TCL集團(tuán)預(yù)付專利費(fèi)6.20億港元，折合人民幣6.57億元，大大增加了其成本。同時(shí)，原本非?？春玫臏愤d技術(shù)優(yōu)勢隱含著一個(gè)戰(zhàn)略判斷失誤，即湯姆遜的技術(shù)積累主要是對背投電視產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)，然而自2004年始，平板電視在歐洲彩電市場成為更新?lián)Q代的新主角。這樣一來，湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)反而成了TCL在歐洲市場“被動(dòng)挨打”的直接原因。

　　與阿爾卡特的聯(lián)姻，TCL獲得了阿爾卡特在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識(shí)專權(quán)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用許可，同時(shí)擁有阿爾卡特在全球手機(jī)的研發(fā)力量。看起來收獲頗豐，但所有的這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)只限于2G或2.5G,TCL沒有獲得與3G相關(guān)的技術(shù)與專利。雖然阿爾卡特做出了TCL擁有優(yōu)先使用阿爾卡特3G專利技術(shù)的承諾，但言外之意是還得另談。所謂的“全球手機(jī)的研發(fā)力量”也因收購后的整合滯后、管理失誤以及文化沖突而流失了，甚至連TCL移動(dòng)的部分員工也因降薪而流失。

　　在銷售渠道方面，收購?fù)瓿珊螅?span lang="EN-US">TCL并不擁有湯姆遜原有的營銷網(wǎng)絡(luò)，但可以指定湯姆遜在全球46個(gè)國家“作為獨(dú)家代理銷售及營銷電視機(jī)產(chǎn)品”，TCL也不擁有湯姆遜的品牌，只是可以通過與湯姆遜簽訂協(xié)定的方式獲得這些商標(biāo)的合用權(quán)，并且“未到達(dá)雙方議定的最低銷售目標(biāo)的情況下可的提前終止”。

　　阿爾卡特方面稍好一些。TCL擁有了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)關(guān)系，特別是與全球各大營運(yùn)商的合作關(guān)系，而且可以10年內(nèi)免費(fèi)使用Alcatel品牌。從的最終協(xié)議來看，TCL只是部分實(shí)現(xiàn)了它的初衷。買來的技術(shù)大部分即將過時(shí)，而銷售渠道與品牌也不歸TCL所有。

　　3.5.2 前期收購準(zhǔn)備不足，忽略談判細(xì)節(jié)

　　TCL集團(tuán)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，由于情況涉及800()多海外員工和10多個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)整合，因此行為相對謹(jǐn)慎，花費(fèi)了1 000多萬歐元聘請專業(yè)咨詢公司打理。結(jié)果要發(fā)生的問題基本上都預(yù)料到了，基本沒有突發(fā)嚴(yán)峻問題。

　　而阿爾卡特彩電手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)移動(dòng)公司管理層看情況過于簡單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案。省了幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果一個(gè)季度虧損就超過了省下來的一點(diǎn)費(fèi)用。“省了小錢花了大成本，這是企業(yè)國際化的一個(gè)教訓(xùn)。”李東生稱。

　　成本控制和協(xié)同效應(yīng)，是一個(gè)硬幣的兩面，更是每一筆交易一開始就必須仔細(xì)盤算的事。什么費(fèi)用都可以省，有關(guān)整合的費(fèi)用不能省。耐心和傾聽總是能獲得更好的回報(bào)。須知，即使內(nèi)科大夫生了內(nèi)科疾病也需其他大夫會(huì)診，投資銀行進(jìn)行也要其他投資銀行提供顧問服務(wù)。TCL集團(tuán)進(jìn)行國際竟然沒有聘請專業(yè)顧問，唯一說得通的解釋是其把國內(nèi)市場環(huán)境中的一些“經(jīng)驗(yàn)”用到了國際市場上去。

　　更危險(xiǎn)的是，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)在收購之時(shí)不僅全無國際市場經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。負(fù)責(zé)國內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)的子公司TCL移動(dòng)已面臨相當(dāng)危險(xiǎn)的市場環(huán)境。隨著諾基亞在2004年掀起價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)達(dá)30%-40%，國內(nèi)企業(yè)慣用的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)亦失去發(fā)揮空間，全面進(jìn)入競爭劇烈的微利時(shí)代。TCL集團(tuán)剛剛收購?fù)隃愤d不到一個(gè)月，就倉促收購阿爾卡特，表現(xiàn)出明顯的“重規(guī)模，輕管理”、“重收購，輕整合”的擴(kuò)張思路。令TCL高層頗感“意外”的還有其品牌問題，TCL原本希望通過湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉”擴(kuò)展市場，但這個(gè)“頗具實(shí)力”的品牌實(shí)際上是一個(gè)已經(jīng)非常沒落的品牌。由于湯姆遜早就打算賣掉它，因此根本沒有對其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)，加上后整合的緩慢，湯姆遜和RCA品牌在歐美市場上的占有率日漸下滑。這使得TCL希望依靠品牌在北美擴(kuò)張的夢想幾乎破滅。

　　另外，從TCL和湯姆遜、阿爾卡特簽訂備忘錄到現(xiàn)在，雙方不斷地對當(dāng)初收購框架協(xié)議下的眾多合作事項(xiàng)進(jìn)行修正，以促進(jìn)企業(yè)整合。內(nèi)部整合計(jì)劃總是趕不上外部環(huán)境的急劇惡化，導(dǎo)致TCL為收購過程的疏忽流血不止，虧損額持續(xù)擴(kuò)大。對此，李東生的回答相當(dāng)坦白而務(wù)實(shí):“我們之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因?yàn)槲覀兊那捌诠烙?jì)還不夠充分。”

　　事實(shí)證明，“先上車后買票”之類做法在國際市場環(huán)境中根本行不通。國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行國際必須聘用具有公信力的中介機(jī)構(gòu)提供專業(yè)服務(wù)，而且咨詢范圍與深度必須涉及可能出現(xiàn)的全部細(xì)節(jié)問題——這是TCL為其他后繼者提供的血的教訓(xùn)。

　　3. 5. 3 文化整合不當(dāng) 人力資源流失嚴(yán)重

　　跨文化管理是中國企業(yè)海外面臨的最主要挑戰(zhàn)，也是收購方和被收購方在全球化進(jìn)程中都會(huì)遇到的問題。管理層內(nèi)部的分歧以及不可避免的文化沖突，會(huì)阻礙收購和整合過程，乃至影響交易的成功。TCL總裁李東生對此深有感觸，稱“改變彼此的文化和觀念是非常困難的，只有相互尊重，"求同存異”。

　　話是這么說，但事實(shí)上，TCL收購阿爾卡特后，極力推行TCL主導(dǎo)的文化，讓阿爾卡特的員工感到失落，人力資源流失嚴(yán)重。

　　合并之初，阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)是巨額虧損的，TCL每月要城補(bǔ)其手機(jī)業(yè)務(wù)幾千萬人民幣的虧損，這對于急于整合，迫求協(xié)同效應(yīng)，迅速完成整合目標(biāo)的TCL是難以容忍的。

　　合資后的T&A董事會(huì)共有7名成員，TCL集團(tuán)方面派出4人，而其他3名董事會(huì)成員由阿爾卡特方面派出。新公司的管理層開始以CEO萬明堅(jiān)為首的9人團(tuán)隊(duì)，首席財(cái)務(wù)官、首席技術(shù)官和首席協(xié)調(diào)官均由TCL方面人士出任。帶著明顯TCL文化特征的新任領(lǐng)導(dǎo)層并沒有在阿爾卡特員工面前樹立應(yīng)有的權(quán)威。行事獨(dú)斷專橫，壓制了獨(dú)立見解、有個(gè)性員工的意見。而相比之下，阿爾卡特更注重個(gè)性化的發(fā)展和文化的多元性。所以，原阿爾卡特員工對于未來的不確定感增強(qiáng)，產(chǎn)生了焦躁情緒。再加上職位的調(diào)整引發(fā)了阿爾卡特研發(fā)專業(yè)人員的離職。

　　在手機(jī)出售的激勵(lì)機(jī)制上，與以前阿爾卡特賣多賣少不會(huì)有太大影響的情況相比，注重業(yè)績的TCL不能容忍賣得少、賣不出去。但與此同時(shí)，讓銷售人員感到不滿的是，合資公司的激勵(lì)機(jī)制并沒有一個(gè)好的產(chǎn)品支撐。并且由于成本壓力，推廣費(fèi)用一直很緊張，對產(chǎn)品的推廣支持也不夠。到2005年3月份，一線經(jīng)理(主要是市場、銷售部門)也相繼離職。

　　在原阿爾卡特員工不滿的同時(shí)，TCL移動(dòng)的研發(fā)人員因手機(jī)銷量大幅度下降，虧損額增大而開始普遍降薪，營銷及研發(fā)人員也開始流失。

　　TCL希望通過收購獲得高端產(chǎn)品的研發(fā)資源的夢想也破滅了。