2001年8月28日，萬(wàn)向集團(tuán)設(shè)在美國(guó)的萬(wàn)向美國(guó)公司成功收購(gòu)了美國(guó)公司UAI (Universal Automotive Indus-tries, Inc.)，成為中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購(gòu)海外公司的第一案。

　　1、戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　公司兼并是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極大的企業(yè)行為，巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策的失誤。兼并的成敗不在于是否完成交易，而在于完成后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)期的目的.因此，必須符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略的整合是成敗的關(guān)鍵。

　　(1)出口導(dǎo)向引出外向型發(fā)展思路。

　　萬(wàn)向集團(tuán)將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)確定為發(fā)展戰(zhàn)略，是從出口產(chǎn)品開(kāi)始的。

　　萬(wàn)向是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。80年代初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃。對(duì)于汽車及其零部件行業(yè)而言，進(jìn)不了計(jì)劃就意味著沒(méi)有市場(chǎng)。與此同時(shí)，國(guó)營(yíng)大廠對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品也不屑一顧。這幾乎把當(dāng)初的萬(wàn)向逼上了絕路。要想絕處逢生就只有出口。

　　1984年，魯冠球把萬(wàn)向節(jié)賣到了美國(guó)，這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)人“汽車王國(guó)”。此事引起了極大轟動(dòng)，國(guó)內(nèi)外媒體紛紛報(bào)道，而魯冠球的跨國(guó)買賣更是一發(fā)不可收拾。

　　1986年.杭州萬(wàn)向節(jié)廠被國(guó)務(wù)院確定為萬(wàn)向節(jié)出口基地，擁有自營(yíng)進(jìn)出n權(quán)。這以后，魯冠球開(kāi)始大批派人出國(guó)考察學(xué)習(xí)培訓(xùn)。骨干員工幾乎全都經(jīng)歷了“歐風(fēng)美雨”的洗禮。

　　1992年前后，魯冠球開(kāi)始籌劃在美國(guó)建立營(yíng)銷公司。前期準(zhǔn)備工作用I近兩年，1994年.外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)成立萬(wàn)向美國(guó)公司。作為萬(wàn)向集團(tuán)海外拓展的支點(diǎn)，萬(wàn)向美國(guó)公司的發(fā)展是跳躍式的。1995年銷售額350萬(wàn)美元、1997年突破200(，萬(wàn)美元，1999年突破4500萬(wàn)美元。除美國(guó)之外，公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還遍及加拿大、南美、歐洲等50多個(gè)國(guó)家。至此，“杭州萬(wàn)向節(jié)廠”的外向型發(fā)展之路已經(jīng)鋪就。

　　(2)形成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　魯冠球有一個(gè)形象的“二眼”理論:圍棋對(duì)局，判斷一塊棋是否安全，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn):是否有兩個(gè)“真眼”-企業(yè)要活下去.不僅要比別人多“一口氣”，還必須要有“兩只眼”：一只眼是國(guó)內(nèi)市場(chǎng);一只眼是國(guó)際市場(chǎng):一只眼是實(shí)業(yè)，一只眼是金融;一只眼看著自己，一只眼看著對(duì)手;一只眼看現(xiàn)在.一只眼看未來(lái)……

　　在這樣的思想指導(dǎo)下，早在20世紀(jì)90年代初，魯冠球就確定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，志在成為一家以汽車零部件為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)公司。

　　萬(wàn)向在美國(guó)的投資大致可以分為兩個(gè)階段。在1998年之前，山于外匯管制.集團(tuán)的資金匯不出去，資本因素是發(fā)展的瓶頸，同時(shí)萬(wàn)向美國(guó)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)都不夠強(qiáng)大，因此注重回報(bào)的投資成為早期資本運(yùn)作的主要形式，比如房地產(chǎn)投資等，其結(jié)果只是帶來(lái)了一定的回報(bào).這種操作思路也體現(xiàn)了萬(wàn)向謹(jǐn)慎穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格.在這種經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，失敗的概率會(huì)大大降低。

　　從1999年開(kāi)始，隨著市場(chǎng)控制能力的提高.萬(wàn)向的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始向兩個(gè)方向發(fā)展。一方面是向現(xiàn)有的制造領(lǐng)域以及與萬(wàn)向的互補(bǔ)領(lǐng)域投資，形成一個(gè)連貫的市場(chǎng)，使萬(wàn)向的海外市場(chǎng)體系趨于穩(wěn)定。這一時(shí)期.萬(wàn)向選擇的投資對(duì)象是比較信任的客戶.特別是具有某項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì).而且行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少。另一方面是風(fēng)險(xiǎn)投資，向高新技術(shù)領(lǐng)域、金融保險(xiǎn)領(lǐng)域、制藥、軟件等領(lǐng)域，這些都是收益很好的產(chǎn)業(yè).回報(bào)非常高。這方面的投資雖給企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的收益，但也會(huì)埋下多頭并進(jìn)管理失控的危險(xiǎn)，這個(gè)方向的投資是否理想只能留待時(shí)間去檢驗(yàn)。

　　在收購(gòu)UAI之前，萬(wàn)向已經(jīng)在國(guó)外建立。收購(gòu)兼并了16家公司。最近成功收購(gòu)的UAI公司是納斯達(dá)克公司，是金融與實(shí)業(yè)相結(jié)合，既兼顧了工業(yè)一塊，又可當(dāng)作單純的資本運(yùn)作.進(jìn)退都有余地。

　　2.目標(biāo)選擇:風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存

　　(1)業(yè)務(wù)匹配構(gòu)成兼并的基礎(chǔ)。

　　根據(jù)萬(wàn)向的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)與資本運(yùn)作相結(jié)合是萬(wàn)向美國(guó)公司在籌劃海外和收購(gòu)海外公司的一項(xiàng)原則。雖然來(lái)自銀行的間接融資對(duì)萬(wàn)向美國(guó)公司的支持力度越來(lái)越大，但進(jìn)人資本市場(chǎng)，才算真正意義上實(shí)現(xiàn)了公司的本土化。而UAI公司是納斯達(dá)克公司，符合萬(wàn)向的購(gòu)并意圖。

　　促成收購(gòu)動(dòng)機(jī)的更直接的原因是，去年萬(wàn)向新上了制動(dòng)器項(xiàng)目，一直希望在海外能有技術(shù)、業(yè)務(wù)對(duì)接的平臺(tái).萬(wàn)向美國(guó)公司一直在積極尋找這樣的戰(zhàn)略合作伙伴。成立于1981年的UAI公司以生產(chǎn)與銷售制動(dòng)器零件為主業(yè).是美國(guó)汽車維修市場(chǎng)制動(dòng)器零件的主要供應(yīng)商之一。該公司在美國(guó)加利福利亞州、弗吉尼亞州、密蘇里州以及加拿大和匈牙利等地都設(shè)有生產(chǎn)摩擦片、剎車蹄等產(chǎn)品的工廠，其客戶涵蓋所有美國(guó)各大汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。從業(yè)務(wù)匹配方而看，收購(gòu)UAI公司對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)有四點(diǎn)好處:

　　一是UAI公司在中國(guó)的采購(gòu)能力可以擴(kuò)大萬(wàn)向的出口量，為萬(wàn)向集團(tuán)增加每年700()萬(wàn)美元的國(guó)際市場(chǎng)份額。

　　二是可以形成一個(gè)對(duì)接平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。通過(guò)，萬(wàn)向集團(tuán)可以利用國(guó)內(nèi)的制造能力降低UAI的生產(chǎn)成本，利用UAI的技術(shù)提升萬(wàn)向制動(dòng)器項(xiàng)目的檔次.利用雙方的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界市場(chǎng)融通、技術(shù)共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。總之，無(wú)論從技術(shù)水平還是從生產(chǎn)能力來(lái)講，雙方都可以進(jìn)行對(duì)接、擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)兩地資源的和互補(bǔ)。

　　三是可以將UAI公司的品牌引人中國(guó)。UAI公司有很好的摩擦材料技術(shù)配方，其“UBN”品牌在美國(guó)很有名。把它的產(chǎn)品和配方拿到中國(guó)來(lái)，利用其品牌優(yōu)勢(shì)和中國(guó)的制造能力.從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以形成更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大獲利空間。

　　四是UAI公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在美國(guó)有很大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，很多連鎖店都是他的客戶。萬(wàn)向集團(tuán)的軸承、萬(wàn)向節(jié)等都可以疊加在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上。利用UAI在美國(guó)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)提升萬(wàn)向在北美市場(chǎng)的形象會(huì)有很大好處。

　　(2)財(cái)務(wù)問(wèn)題、管理問(wèn)題以及文化上的融合是購(gòu)并最后成功的關(guān)鍵。

　　購(gòu)并的利益是明顯的，但收購(gòu)兼并是一把雙刃劍，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)總是相生相隨。

　　位于美國(guó)芝加哥的“UAI"公司成立于 1981年，于1994年12月在美國(guó)納斯達(dá)克股票交易所(NASDAQ)。200{)年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收人7100萬(wàn)美元。然而，過(guò)度的擴(kuò)張使公司背土沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。加上世界經(jīng)濟(jì)低迷，UAI的汽車零部件市場(chǎng)銷傳面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。由于成本較高，UAI出現(xiàn)虧損。2001年.UAI公司凈資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，瀕臨被納斯達(dá)克交易所摘牌的境地。

　　對(duì)過(guò)度擴(kuò)張給企業(yè)帶來(lái)的厄運(yùn)，人們可以舉出許多事例，90年代中期中國(guó)企業(yè)大兼并就曾經(jīng)造成一批原來(lái)經(jīng)營(yíng)良好的大企業(yè)陷人困境。對(duì)于同樣是由于過(guò)度擴(kuò)張而造成沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的UAI.人們就不能不多一分警惕一萬(wàn)向介人以后.LA，的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)會(huì)不會(huì)拖累萬(wàn)向甚至使萬(wàn)向舉步維艱，是這次兼并完成后萬(wàn)向集團(tuán)面臨的一大難題-

　　此外，組織管理問(wèn)題、文化差異問(wèn)題都會(huì)影響成功購(gòu)井后企業(yè)的運(yùn)作。目前.萬(wàn)向美國(guó)公司已收購(gòu)了UAI 21%的股份，成為其第一大股東和共同董事長(zhǎng)，協(xié)議同時(shí)還規(guī)定，萬(wàn)向美國(guó)公司在需要時(shí)可以實(shí)際擁有 UAI 58.8%的投票權(quán)(將優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股)。也就足說(shuō)，萬(wàn)向已經(jīng)擁有U A!的絕對(duì)控股權(quán)。

　　由于本次兼并屬于產(chǎn)業(yè)內(nèi)購(gòu)并，專業(yè)方面的組織管理應(yīng)該壓力不大。主要障礙可能來(lái)自本土化原則與集團(tuán)公司不同管理文化的融合一方面是UAI原有兼并企業(yè)的整合這個(gè)問(wèn)題既成為UAI的一個(gè)經(jīng)營(yíng)難題，同樣也會(huì)困擾萬(wàn)向集團(tuán)另一方面是在UAI原有管理結(jié)構(gòu)之下如何融/、萬(wàn)向的管理理念和企業(yè)價(jià)值觀。在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，組織管理和企業(yè)文化的差異是直接關(guān)系到企業(yè)成敗的硬件問(wèn)題，其作用甚至可能超過(guò)購(gòu)并雙方的業(yè)務(wù)匹配程度。

　　上述問(wèn)題在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中能否順利解決，會(huì)直接關(guān)系到此次購(gòu)并是否可以真正成功，

　　3.資源孟組、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，構(gòu)筑企業(yè)的造血機(jī)制

　　這次萬(wàn)向收購(gòu)U川.是以低于該公司過(guò)去一年內(nèi)股票平均交易價(jià)格的31.86%的價(jià)格完成的。以這樣的價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)?fù)鶗?huì)引起被收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)下跌，但UAI的股價(jià)不僅不跌反而在納斯達(dá)克指數(shù)下跌的情況下逆勢(shì)上漲。這說(shuō)明市場(chǎng)看好購(gòu)并后L:AI的前景。

　　之所以能產(chǎn)生良好的市場(chǎng)反應(yīng)，主要還在于促成此次購(gòu)并的核心因素:購(gòu)并雙方存在極好的資源互補(bǔ)性。UAI在技術(shù)、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)方面有優(yōu)勢(shì).但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)成本上背負(fù)沉重包袱;萬(wàn)向集團(tuán)則擁有強(qiáng)大的制造能力、低成本的制造環(huán)境和雄厚的資本實(shí)力以及萬(wàn)向美國(guó)公司在美國(guó)汽車零部件行業(yè)的良好市場(chǎng)形象，這一切構(gòu)成了此次的叢礎(chǔ)，也是人們對(duì)此次存在良好預(yù)期的主要原因。

　　4.對(duì)“完勝”的追求

　　在圍棋中有“完勝”之說(shuō)，意指從開(kāi)局到收局始終保持優(yōu)勢(shì)，獲得全勝。

　　完成購(gòu)并交易只需要一次性的資金投入，但要取得購(gòu)并的全面成功，則需要互補(bǔ)性資源的進(jìn)一步整合、高層管理的全面投入、企業(yè)文化及企業(yè)價(jià)仇觀的自然融合其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的削弱都會(huì)使提升企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值成為空談，購(gòu)并的最后成功也就無(wú)從談起。也許正因?yàn)槿绱耍庞?span lang="EN-US">50%的購(gòu)并行為皆以失敗告終。

　　萬(wàn)向完成對(duì)CA1的購(gòu)并后，萬(wàn)向高層在慶賀成功之余，曾以樂(lè)觀的語(yǔ)氣描述后的經(jīng)營(yíng):對(duì)11A1公司存在的問(wèn)題，我們有信心能加以解決.只要輸人萬(wàn)向的管理.利用萬(wàn)向的資源，瑕以時(shí)日，肯定能夠通過(guò)資本運(yùn)作創(chuàng)造幾倍的價(jià)位。

　　萬(wàn)向的經(jīng)營(yíng)管理素以穩(wěn)健著稱。魯冠球經(jīng)過(guò)幾十年的風(fēng)雨，把一個(gè)鐵匠作坊發(fā)展成今天的萬(wàn)向集團(tuán)，其講求實(shí)效穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的作風(fēng)是經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。相信這樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格也能在大洋彼岸獲得成功，畢竟崇尚實(shí)效也是美國(guó)企業(yè)比較普遍的價(jià)值觀.在這樣的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理、企業(yè)文化的自然融合就會(huì)更順暢。