很多財務工作從業者，從業時間越長，常常越來越覺得財務工作的乏味，漸漸認同了人們對會計的傳統認識：一份枯燥的工作。對此，我卻另有感悟。也許是因為學經濟學出身的緣故，或者是因為在銀行做了幾年企業分析使然，自從接觸企業財務工作開始，我更關注的是企業的商業運作和模式，至于會計，那只是一種經濟語言，本身并無多大意義，重要的是它所描述的經濟業務的實質。因此，對于一名財務管理人員來說，透過報表去探究背后的原因則是最有意義的工作。之所以感覺乏味，也許是因為沒有時間和精力去做這些事，事務性的工作和數據處理業務占據了大量的時間。在CFO Asia上發表的一份調查報告對此做了清晰的描述：亞洲財務經理人66％的時間用于日常管理和核算工作，14％的時間用于風險管理，僅20％的時間用于公司戰略與分析工作。

    在眾多企業（尤其是國有企業）里財務是一個職能部門，想要將大部分時間和精力投入到戰略規劃和財務分析上顯然不現實。如果僅將自己定位于“賬房先生”則又似乎貶低了自身價值，因為企業管理層一再強調財務對經營的指導作用。其實，這并不是一個進退兩難的尷尬境地，只要轉變一下工作思路、把自己擺放到一個盡可能高的層面上去審視日常工作，我們會發現許多其他部門所不能看到的問題，如果再進一步地多做些工作去設法解決這些問題，就很有可能為企業創造出意想不到的效益。

    所以，未必只有戰略、規劃、和并構之類的宏觀財務分析才有價值，那些復雜而深奧的公式計算也未必更有現實意義，對于大多數財務管理人員來說，日常工作中就充斥著各種各樣的有價值的財務分析，等待著我們去挖掘和提煉。

關注不同商業模式對經營成果的影響

    財務人員最基本的一項工作就是對經濟業務的核算，除了對歷史經濟交易進行核算之外，還包括對未來的交易進行核算。這并不完全等同于預算的概念。對一項即將執行的業務進行事前的核算，往往有助于我們找到一個更好的商業模式，為企業帶來更多未來經濟利益的流入。

案例一

    2001年，一家國際工程公司（以下簡稱甲方）承接了一項海外通信網絡建設項目，委托國內一家設備供應商（以下簡稱乙方）負責該項目的設計、提供設備及配件、安裝調試以及系統開通等工作。根據最終用戶對設備的要求，該項目的標的涉及到國內外廠商的產品以及乙方的設計與工程服務，對于乙方來說該項目的商業模式涵蓋了內貿和外貿業務，業務形式繁瑣復雜。由于甲方的承包合同在先，項目總的銷售規模和利潤水平是個不變的定量，留給甲乙雙方的就是一個切蛋糕的問題。甲方根據自身的盈利模式，明確了國產銷售、轉口和進料加工的商業模式，確定了與乙方之間結算的合同金額為10900萬元。為結算方便又同時分別確定了國產、轉口和進料加工產品的結算價格。合同于2001年底生效。
　　
    對于乙方來說恰當的運作模式是盈利的關鍵。為了理清復雜的業務關系，乙方財務人員根據業務性質畫出了商品、資金和票據結算的流程圖，并就該業務咨詢了當地的稅務機關和海關等機構。然而，甲方經財務人員對乙方現有的條件和當地的政策進行分析后發現，采取進料加工的方式，乙方難以按期向甲方提交一些必要的文件，違約風險很大。考慮到我國加入WTO后關稅的變化，乙方財務人員提出了直接進口材料在國內組織加工生產再銷售給甲方的方案，新的方案產生了大額的增值稅款，如果維持原合同額不變，乙方必將蒙受損失，如果提高合同額，甲方的利益將受到影響，為了合同的順利執行以及將雙方的損失降到最小，乙方財務人員對不同商業模式下的合同損益重新進行測算，結合甲方關注的焦點問題做出適當讓步，最終達成了雙贏的方案，合同額提高了約700萬元。兩種方案的詳細比較見表1、表2。                                                                      
    然而，實際情況并沒有計劃的那樣理想和規范，很快又出現了新問題。2002年8月，乙方財務人員發現由于設備采購的實際價格和品種數量發生變化,導致轉口部分的商品的計劃進價和實際進價出現差異，計劃進價（即計劃銷售金額）為17013780元，實際采購價格為12628703元，差價為4385077元。其實該項目是一個整體合同，不同商業模式下交易金額的劃分僅是通過商務談判人為劃分的結果，因此，完全可以按照原合同金額確認收入并核算成本。但是如果按照配比原則進行詳細核算，不難發現若將超過采購成本的轉口部分的銷售額確認為收入缺乏理論依據，如果不確認為收入，對于公司無疑是一種損失。針對該業務，乙方財務人員以穩健和合法為出發點，提出這樣的處理方案：
　　
1． 將計劃與實際采購之間的差價部分并入到銷售合同中，作為銷售收入處理；　　
2． 將轉口采購成本部分作為與甲方的資金往來處理，即乙方支付的款項記入其他應收款，當回款后再做沖減。
　　
    該處理方案的直接結果是乙方在該項目上比原計劃多做收入374792872元，多交稅金637147.88元。由于該方案有理有據，甲方最終認可，合同金額再度提高，乙方的收入進一步擴大。

    以上案例表明，財務人員在日常核算工作中，多關注一下所核算的具體業務，深入分析具體業務的經濟實質以及交易雙方的利益關系，從財務管理的角度重新審視每一筆交易，有利于為企業爭取更多的利益，減少不必要的損失。業務人員的視野是有限的，他們更多關注的是如何獲取訂單和簽訂合同，至于這些訂單和合同給公司帶來怎樣的經濟利益，受到專業知識和精力的限制，他們考慮得并不周到，這時就需要財務人員予以輔助和指導。所以，我們強調財務人員要深入具體業務，角色。
　　
    值得我們關注的是，業務人員和財務人員都需要更新觀念，突破傳統職能的條塊分割，認為各司其職互不相干就能做好工作的意識已經不再適合現代瞬息萬變的經濟社會，靠一個人或一個職能部門的知識和能力不足以使企業的利益最大化。不同職能之間相互協作的管理模式被越來越多的企業采納，工作不再局限于按照行政管理方式劃分的各個部門的內部。
　　
    然而，還有相當多的企業存在著這樣的抱怨：業務人員抱怨財務不能給他們提供更有價值的服務，財務人員則無奈于被排斥在經營業務之外，因缺乏必要的信息和權限而難以充分發揮其職能，而企業高層們則感慨他們的財務部門沒能有效地指導經營。這個問題已經超出了財務分析本身，屬于業務管理模式的范疇，不過卻從另一個角度反應出財務分析密切聯系業務的重要性。

分析業務流程，關注內部控制
　　
    現在很多企業都通過了ISO9000之類的質量管理認證，擁有一整套質量管理和內部控制的業務流程。然而這些并不是財務部門的職責，其中融入多少財務部門的意見也就不得而知。
　　
    自從2002年《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）頒布之后，越來越多的企業開始關注公司的內部控制。該法案第404條“管理層對公司內部控制的評估”要求公司年報中包括一份“內部控制報告”，該報告應明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務報告相關的內部控制系統和程序所負有的責任，并且包含管理層在財務年度期末對公司財務報告相關內部控制體系及程序的有效性的評估。
　　
    其實，即使沒有這樣一部法律的要求，我們也應該積極看待企業的內部控制, 一方面要積極促進企業經營和贏利目標的實現, 另一方面要盡最大努力防止資源的流失。內部控制在協助管理層防止資源流失, 保證信息的可靠性和系統整體恰當運轉方面是必不可少的。
　　
    財務分析是檢查內部控制合理性和有效性的有力工具，其作用是其他部門無法比擬和替代的。以下兩個案例節選自另一家通信設備公司財務部給公司管理層的財務分析報告，該報告提出了公司成立的最初三年時間內業務流程和內部控制方面存在的問題。

案例二：質量成本管理
　　
    目前，各公司負責產品銷售退回業務的部門為用戶服務部，該部門對退回的產品負責技術上的維修或更換，原則上也對相關的商務內容負責。但是，這種職責劃分不利于公司的經營管理，因為售后發生的質量問題以及由此產生的退貨、換貨以及補充發貨等等問題只是反映在了用戶服務部，并沒有納入公司整體的市場營銷以及相應的管理活動中，其結果是：公司只看到了銷售情況，而忽視了因質量問題引發的退貨、維修更換等質量成本對銷售收入的影響，也制約了財務部對相關成本和收入的確認和核算。
　　
    另外，單純由用戶服務部來處理售后質量問題。從公司目前的業務流程和管理制度來看，一是缺乏對其工作的監督。二是不利于市場部掌握產品銷售的整體情況，因為銷售合同包括了一定時間的質量保證期，市場部有責任跟蹤產品的質量情況和發生的質量成本，并且在這段期間內發生的保證費用要對財務部有一個明確的書面說明；保證期結束后的問題可以移交用戶服務部全權負責。三是不利于維修更換產品的及時回款，因質量問題引發的公司成本和費用與銷售合同息息相關，這些工作應該由有關部門共同協作完成。目前為了盡可能掌握這類信息，財務部經常為了一個產品的去向和用途要追查很多部門，詢問很多經辦人員。這是一種本末倒置的做法，難以保證公司售后成本的確認和準確歸集。

案例三：發貨管理
　　
    在市場銷售方面，從任務的分解到產品發出歷經多個環節，公司為此專門設計了一套流程，然而在實際操作中，管理和信息在該流程中呈現出單方向流動的特點，有關部門只對自己轄區內的業務負責，沒有對整個流程和業務進行全面的監督控制，其結果是難以對以下幾個問題予以可靠的回答和合理解釋的：
1） 銷售項目的具體分解是否經濟合理；
2） 銷售項目的具體分解和產品生產是否一致；
3） 生產出的產品（包括領料和備貨）與實際發貨是否一致；
4） 實際發貨和市場銷售合同中的銷貨項目是否一致。
　　
    我們認為產品部應該對第一個問題負責，市場部應該對后三個問題負責。鑒于公司產品的多樣性和鮮明的專業性，財務部在合同毛利測算和成本核算中，默認銷售項目的分解和生產備貨都是合理的。
　　
    然而經過調查發現，市場部（也包括生產計劃部）沒有有效地解決后三個問題，因此我們不得不對這些問題表示懷疑。財務部為了提高成本核算的準確性，實際上已經承擔起調查和回答這些問題的工作。我們從市場部取得銷售合同，從生產計劃部取得發貨清單，從倉儲部取得材料領用單，然后將這三者進行核對。
　　
    由于專業限制，財務部在將銷貨項目與實際發貨情況進行核對的過程中面臨很大的困難，我們往往為了調查三種單據之間的一個差異而詢問市場部、計劃部和產品部的經辦人員，在詢問過程中，我們發現了很多不被財務部知曉的信息，比如維修更換情況、合同變更情況等（如果這些信息能夠及時地流到財務部，我們將節省大量時間）。然而這種詢問也并不能有效地解決問題，最后經常是球又被踢回到財務部。
　　
    例如：XX移動項目，市場部開具結算單時，不能提供發貨清單（或類似單據），經過財務部多方查找，發現實際發貨比合同多出兩臺主設備，我們將此問題向市場部提出后，經過進一步調查才確認該多發貨物屬于尚未簽合同的其他銷售項目。
　　
    例如：YY聯通項目，在結算時我們發現合同簽訂的品種數量、發貨清單上的品種數量和領料單所反映的品種數量均不一致（見表3），市場部與計劃部均未能給予解釋。經過調查分析后我們發現，三種單據之間缺乏內在的聯系和配比關系，發貨和領料不能與具體的銷售合同對應而產生差異，影響了成本核算的準確性。
　　
    案例二和案例三揭示的問題似乎有些幼稚，但是在一些快速成長的高科技企業里確實存在類似的問題。在此所要說明的是，財務管理人員對內部業務流程的審查以及對各個業務模塊之間內在關系的分析，必然有利于提高企業的管理水平、運作效率和效果，這也是我們在做財務分析時應當關注的重要方面。不過，財務管理人員是否有時間、精力、耐心和毅力去深入探究業務流程和追查內部控制的問題，則成為開展這種財務分析的關鍵所在。
　　
    提及財務分析，人們往往聯想起一大堆費解的指標公式，這些計算出來的各種各樣的比率可能更有助于企業業績的評價和管理，而那些能夠直接幫助提高企業價值和經營管理水平的財務分析，往往又不具備成形的模型和公式，需要財務人員因地制宜地發揮自身所擁有的知識和技能，這也許才是財務分析最有魅力的地方。